Lean Management: Warum Führung Prozesse im Alltag wirksam macht

Warum bekannte Prozesse nicht funktionieren

Vielleicht kennen Sie folgende Situation: Der Termin ist kurz angesetzt. Dreißig Minuten sollen reichen. Es geht um eine einfache Abstimmung zwischen zwei Bereichen. Der Ablauf ist klar, der Prozess bekannt, die Beteiligten sind vorbereitet.

Nach zehn Minuten wird klar, dass es komplizierter wird als gedacht. Eine Schnittstelle ist anders geregelt worden als angenommen. Eine Information fehlt. Eine Entscheidung liegt bei jemandem, der heute nicht dabei ist. Die Runde einigt sich darauf, das Thema mitzunehmen. Eine Mail soll Klarheit schaffen. Ein weiterer Termin wird eingestellt. Am Ende sind dreißig Minuten vergangen. Der Prozess wurde eingehalten. Die Entscheidung nicht getroffen. Solche Situationen sind alltäglich. Sie wirken unspektakulär. Und genau deshalb werden sie selten hinterfragt.

In vielen Unternehmen sind Prozesse sauber beschrieben. Sie liegen strukturiert im Laufwerk, sind Teil des Intranets oder wurden in Workshops gemeinsam erarbeitet. Die Beteiligten kennen sie grundsätzlich. Zumindest wissen sie, dass es sie gibt und wofür sie gedacht sind. Und trotzdem läuft der Arbeitsalltag oft anders: Im Tagesgeschäft wird improvisiert, abgekürzt oder umgangen. Schritte werden angepasst, Reihenfolgen verändert, Entscheidungen situativ getroffen. Nicht aus Nachlässigkeit und nicht aus Widerstand, sondern weil der Prozess in der konkreten Situation keine Orientierung gibt. Der Prozess ist bekannt, aber er wirkt nicht.

Prozesse scheitern selten am Inhalt

Viele Prozesse sind fachlich korrekt. Sie bilden Abläufe sauber ab, berücksichtigen Schnittstellen und decken Sonderfälle ab. Genau darin liegt häufig das Problem. Je vollständiger ein Prozess beschrieben ist, desto schwerer lässt er sich im Alltag anwenden. Was fehlt, ist Anschlussfähigkeit.

Ein Prozess muss beantworten, wann er gilt, wer ihn verantwortet und wie mit Abweichungen umgegangen wird. Bleiben diese Fragen offen, entsteht im Alltag eine zweite Version des Prozesses. Ungeschrieben, situativ und von Team zu Team unterschiedlich. Diese informelle Version ist oft schneller. Sie wirkt pragmatisch. Sie ist jedoch nicht stabil und nicht reproduzierbar.

Standardisierung schafft Entlastung, nicht Einschränkung

Prozesse werden häufig als Einschränkung wahrgenommen. Als etwas, das Flexibilität nimmt und Handlungsspielräume begrenzt. In der Praxis zeigt sich häufig das Gegenteil: Ein wirksamer Prozess entlastet. Er reduziert Rückfragen, verkürzt Abstimmung und schafft Sicherheit im Arbeitsalltag.

Voraussetzung ist, dass der Prozess nicht als starre Vorgabe verstanden wird, sondern als gemeinsame Orientierung. Das setzt voraus, dass Prozesse nicht nur definiert, sondern auch eingeübt, reflektiert und weiterentwickelt werden. Nicht einmalig, sondern kontinuierlich.

Prozessdenken ist eine Fähigkeit

Prozesse wirksam zu nutzen, ist keine Selbstverständlichkeit. Es ist eine Kompetenz. Menschen können lernen, Abläufe zu beobachten, Engpässe zu erkennen, sinnvolle Standards festzulegen und Abweichungen konstruktiv zu nutzen.

Diese Fähigkeit entsteht nicht durch Vorlagen oder Prozesshandbücher. Sie entsteht durch Qualifikation und durch die bewusste Auseinandersetzung mit dem eigenen Arbeitsalltag. Unternehmen, in denen Prozesse wirken, investieren weniger in neue Dokumente und mehr in Menschen, die Prozesse verstehen, anwenden und weiterentwickeln können.

Lean nutzen: Qualifikation statt Aktionismus

Prozesse entfalten ihre Wirkung nicht auf dem Papier, sondern im Alltag. Lean beschreibt eine strukturierte Art, Arbeit zu betrachten und Abläufe so zu gestalten, dass sie Orientierung geben, Zusammenarbeit vereinfachen und Entscheidungen unterstützen.

Wer Lean im Unternehmen ernsthaft nutzen will, braucht mehr als bekannte Prozesse. Er braucht qualifizierte Menschen, die wissen, wie Prozesse geführt, gelebt und weiterentwickelt werden. Aktionismus erzeugt Bewegung. Qualifikation erzeugt Stabilität und Wirkung.