Lean in der Administration ist eine große Herausforderung

Im Pro­duk­ti­ons­pro­zess ist ´Lean Manage­ment´ seit vie­len Jah­ren eine eta­blierte Methode, denn die Befür­wor­ter wis­sen aus eige­ner Erfah­rung um die offen­sicht­li­chen Vor­teile und Erfolge von LEAN. Doch was mei­nen wir, wenn wir von Lean als ganz­heit­li­cher Unter­neh­mens­phi­lo­so­phie spre­chen? Dann wol­len wir die Prin­zi­pien des Lean Manage­ment auf die Admi­nis­tra­tion anwen­den. Denn auch in der Ver­wal­tung sind Poten­ziale ent­hal­ten, die eine Effi­zi­enz­stei­ge­rung durch Ver­schlan­kung ermög­li­chen.

Was unter­schei­det Lean Admi­nis­tra­tion von Lean Pro­duc­tion?

  • Die Abläufe in der Admi­nis­tra­tion sind weni­ger trans­pa­rent und wei­sen weni­ger Stan­dards auf.
  • Des­halb ist es auch schwie­ri­ger, ihren Anteil an der Wert­schöp­fung fest­zu­le­gen.
  • Die real statt­fin­dende Ver­schwen­dung liegt nicht so offen zu Tage.
  • Die Abläufe sind nicht so ein­fach zu mes­sen wie in der Pro­duk­tion.
  • Zeit­puf­fer und Bestände scha­den der Effi­zi­enz der Ver­wal­tung.
  • Lean trifft in der Admi­nis­tra­tion auf schwer durch­schau­bare und kom­plexe Pro­zesse und gestal­tet sich daher lang­wie­ri­ger und anstren­gen­der als in der Fer­ti­gung.

Trotz­dem ist Lean in der Admi­nis­tra­tion sinn­voll und trifft auf gro­ßes Poten­zial.
Stei­gende Gemein­kos­ten zei­gen: Außer den offen­sicht­li­chen Ver­bes­se­rungs­mög­lich­kei­ten sind die viel­fäl­ti­gen Facet­ten der ver­deck­ten Ver­schwen­dung von gro­ßer Rele­vanz. Immer mehr Akti­vi­tä­ten sind dem Bereich der Gemein­kos­ten zuzu­rech­nen. Trotz­dem wer­den in Pha­sen der Rezes­sion die Gemein­kos­ten­be­rei­che nicht in glei­chem Maße gestrafft wie die Pro­duk­tion. All­ge­mein ist jedoch zu beob­ach­ten, dass die Posi­tio­nie­rung der Unter­neh­men am Markt immer stär­ker von Leis­tun­gen abhängt, die nicht der Pro­duk­tion, son­dern der Admi­nis­tra­tion zuge­ord­net sind.

In die­sen Berei­chen der Admi­nis­tra­tion tritt die Ver­schwen­dung von Zeit und Res­sour­cen auf:
• Über­flüs­sige Infor­ma­tio­nen, die zu unpro­duk­ti­ven Abläu­fen füh­ren
• Uner­le­digte Auf­ga­ben
• Red­un­dante Akti­vi­tä­ten
• Man­geln­der Infor­ma­ti­ons­trans­fer
• Aus­ste­hende Ent­schei­dun­gen ande­rer Berei­che
• Auf­wän­dige und lang­wie­rige Rück­fra­gen
• Man­gelnde Orga­ni­sa­tion und Stan­dar­di­sie­rung der Abläufe
• Unge­nü­gende Nut­zung der vor­han­de­nen Poten­ziale der Mit­ar­bei­ter
So sehen die Ergeb­nisse aus, wenn die Grund­sätze des Lean sich in der Admi­nis­tra­tion durch­set­zen
• Ver­bes­se­rung der Effi­zi­enz in der Admi­nis­tra­tion
• Kür­zere Durch­lauf­zei­ten
• Über­flüs­sige Schnitt­stel­len ent­fal­len
• Höhere Ver­bind­lich­keit und Ver­ant­wor­tung in der Auf­ga­ben­er­le­di­gung
• Trans­pa­rente Infor­ma­tion und Kom­mu­ni­ka­tion auf Augen­höhe
• Die Kun­den­zu­frie­den­heit steigt sowohl intern als auch extern
• Damit steigt auch die Zufrie­den­heit der Mit­ar­bei­ter

Die Ver­schlan­kung der Pro­zesse
Haupt­ziel bei der Ein­füh­rung von Lean in der Admi­nis­tra­tion ist die Ver­ein­fa­chung und Opti­mie­rung der Abläufe. Wie in der Pro­duk­tion ist dazu die Ein­be­zie­hung jedes ein­zel­nen Mit­ar­bei­ters erfor­der­lich. Dazu gehört die effi­zi­ente Orga­ni­sa­tion der Ver­wal­tungs­ar­beit durch die Durch­set­zung der Fir­men­phi­lo­so­phie, die es ermög­licht, auf sich ändernde Struk­tu­ren und Anfor­de­run­gen des Mark­tes schnell und rich­tig zu reagie­ren. Das funk­tio­niert auf die Dauer umso bes­ser, je mehr die Mit­ar­bei­ter gemein­sam mit der Füh­rung bestehende Struk­tu­ren und Pro­zesse hin­ter­fra­gen und opti­mie­ren.

Der Start­schuss für die Eta­blie­rung der Lean Admi­nis­tra­tion
Um alle Anfor­de­run­gen der Kun­den und des Mark­tes zu erfül­len gilt es sich über die vor­han­de­nen Poten­ziale klar zu wer­den. Wenn man zunächst die ange­streb­ten Ziele defi­niert, ist es mög­lich, die Pro­zesse zu opti­mie­ren und die Metho­den, die Lean Manage­ment zur Ver­fü­gung stellt, zu inte­grie­ren.

Erstaun­li­che Fort­schritte mit­hilfe von Lean Admi­nis­tra­tion sind sta­tis­ti­sch belegt.
Wir haben in unse­ren Semi­na­ren zum Lean Manage­ment eine Stu­die des Fraun­ho­fer IPT vor­ge­stellt. Haupt­er­geb­nis der Stu­die ist, dass in den unter­such­ten Unter­neh­men durch die Imple­men­tie­rung des Lean Manage­ment eine Erhö­hung der Effi­zi­enz um 34 % erreicht wor­den ist. Das kann sich im betrach­te­ten Zeit­raum von nur zwei Jah­ren wahr­lich sehen las­sen. Zu errei­chen ist diese durch opti­mal gestal­tete Abläufe, die täg­lich gelebt wer­den. Sowe­nig Schnitt­stel­len wie mög­lich, trans­pa­rente Kom­mu­ni­ka­tion und (selbst)disziplinierte Team­ar­beit sind die Eck­punkte einer täg­li­chen Ver­bes­se­rungs­kul­tur. Die kon­ti­nu­ier­li­che Durch­füh­rung eines exak­ten Per­for­man­ce­ma­nage­ment gewähr­leis­tet die Auf­de­ckung von Män­geln und damit eine ste­tige Opti­mie­rung.

Sebas­tian Rei­mer
Lean Ser­vice Insti­tut
Rei­mer Improve Manage­ment GmbH