4.0 à la carte oder Liebe geht nicht nur durch den Magen, Teil 2

Was ist eigent­lich Indus­trie 4.0, und was sind die vier Qua­dran­ten der Ver­än­de­rung?

Dass Indus­trie 4.0 der Kul­tur­wan­del an sich ist, basie­rend auf der Digi­ta­li­sie­rung aller Pro­zesse, wurde schon im Blog vom 31. Januar dar­ge­stellt. Heute nehme ich zu den vier Qua­dran­ten der Ver­än­de­rung Stel­lung. Diese wer­den Sie in Ihrem Unter­neh­men bei einem Indus­trie 4.0 Pro­jekt bedie­nen:

  • Tech­nik, Tech­no­lo­gie und Koope­ra­tio­nen
  • Ver­net­zung der Daten, Pro­zesse und Men­schen
  • Wert­schöp­fung und Geschäfts­mo­delle
  • Kul­tur­wan­del, Ver­än­de­run­gen in der Füh­rung

Als Bei­spiel möchte ich Ihnen ein Maschi­nen­bau Unter­neh­men (KMU) vor­stel­len, das exem­pla­ri­sch sein Pro­dukt / Pro­duk­ti­ons­ma­schine mit Indus­trie 4.0 Ideen und Digi­ta­li­sie­rung moder­ni­sierte, um wei­ter­hin wett­be­werbs­fä­hig am Markt für die nächs­ten Jahre bestehen zu kön­nen und dem asia­ti­sch gepräg­ten Preis­druck eini­ges ent­ge­gen zu set­zen.

Tech­nik, Tech­no­lo­gie und Koope­ra­tio­nen

Von der ers­ten Betrach­tung her eine ganz klar tech­ni­sche Auf­gabe. Moder­ni­sie­rung einer Maschine heißt, neu­este Tech­nik und Bau­grup­pen in eine Pro­duk­ti­ons­ma­schine zu inte­grie­ren. Es wur­den Sen­so­ren zur Über­wa­chung ein­ge­baut, Intel­li­genz in die Antriebs­ein­hei­ten inte­griert, Netz­werk­an­bin­dun­gen geschaf­fen und neben einer App und Touch-Bedienung direkt eine Fern­war­tung inte­griert. Hil­fe­sys­teme las­sen nun die Maschine mit ihrem Umfeld und dem Bedie­ner kom­mu­ni­zie­ren. Erwar­tungs­froh dem Erfolg ent­ge­gen­se­hend.

Ver­net­zung der Daten Auto­ma­ti­sie­rung, Pro­zesse und Men­schen:

Auch die­ser Bereich war nahe­lie­gend, denn das Hil­fe­sys­tem wurde mit bestehen­den Erfah­run­gen ver­netzt. Die gene­relle Maschi­nen­über­wa­chung und Fern­steue­rung erfor­derte eine Ver­net­zung kom­bi­niert mit den stan­dar­di­sier­ten Fernwartungs-Systemen. Im Rah­men des Pro­jek­tes wurde in einer wei­te­ren Stufe die Ver­net­zung von Ver­trieb, Tech­nik und Glo­bal Ser­vice vor­ge­nom­men. Aus einer Pro­duk­ti­ons­ma­schine wurde ein Kunden-Bindungselement. Hier lag die erste Abwei­chung gegen­über der Annahme, es sei ein rein tech­ni­sches Pro­jekt. Die Erkennt­nis, eine ver­netzte Maschine braucht ein ver­netz­tes Unter­neh­men, war die erste her­aus­for­dernde Erkennt­nis auf dem Weg zum Erfolg.

Wert­schöp­fung und Geschäfts­mo­delle

Aus dem tech­ni­schen Umfeld ent­stand die anfäng­li­che Annahme, dass die Kun­den eine der­art moderne Maschine moti­viert abneh­men wür­den und nahezu auto­ma­ti­sch ein Mehr­um­satz ent­stünde. Die harte Wahr­heit, „Tech­nik die begeis­tert“ ver­ur­sachte kei­nen zusätz­li­chen Umsatz. Des­halb wur­den für jedes Kun­den­seg­ment Nutzen- und Finan­zie­rungs­mo­delle erar­bei­tet und mit der neuen Maschine im Paket offe­riert. Über für das Unter­neh­men neu­ar­tige Geschäfts­mo­delle und inten­si­ves After-Sales Geschäft wird nun die Wert­schöp­fung von dem rei­nen Maschi­nen­ge­schäft bewusst auf das After Sales Geschäft ver­la­gert. Die neue, indi­vi­dua­li­sierte Kun­den­an­spra­che wurde dabei auf das Lösen bestehen­der und bekann­ter Kun­den­pro­bleme abge­zielt und weni­ger auf die tech­ni­sche Abgren­zung zu aktu­el­len Markt­be­glei­tern. Die­ses war die zweite dra­ma­ti­sche Ver­än­de­rung gegen­über der bis­he­ri­gen Her­an­ge­hens­weise.

Kul­tur­wan­del, Ver­än­de­run­gen in der Füh­rung

Die schmerz­lichste Erkennt­nis und damit auch der schwie­rigste Wan­del betraf jedoch das Feld der eige­nen Unter­neh­mens­kul­tur und der Füh­rung im Unter­neh­men. Am Anfang stand die Erkennt­nis, „Ich bin nur dann erfolg­reich, wenn ich authen­ti­sch bin“. So ein­fach die­ser Satz, so bedeut­sam ist er in sei­ner Anfor­de­rung an das Unter­neh­men. Da die neue Maschine für Trans­pa­renz und „Ver­bind­lich­keit“, für Pro­zesse und Koope­ra­tion steht, kann die­ses nur dann glaub­haft an poten­ti­elle Kun­den ver­mit­telt wer­den, wenn diese Werte spür­bar im Unter­neh­men gelebt wer­den. Dies hieß aber zu reflek­tie­ren, woran ein außen­ste­hen­der Kunde erken­nen kann, dass die The­men „Trans­pa­renz, Ver­bind­lich­keit, Pro­zesse und Rolle, Koope­ra­tion“ gelebte Werte im Unter­neh­men sind und keine lee­ren Pra­li­nen auf Image­bro­schü­ren. In dem vor­her inten­siv fami­liär geführ­ten Unter­neh­men wur­den so nicht nur har­mo­ni­siert Pro­zesse und Kenn­zah­len­sys­teme ein­ge­führt son­dern eben­falls ein mehr an Trans­pa­renz zur Auftrags- und Preis­ge­stal­tung mit den Kun­den eta­bliert. Die Abhän­gig­keit von Leis­tungs­merk­ma­len der Maschine und poten­ti­el­len Lie­fer­ter­mi­nen ist nun ebenso gelebte Pra­xis wie eine neu ein­ge­führte Feh­ler­kul­tur vom Ver­trieb über Tech­nik und Pro­duk­tion bis zum Ser­vice.

Bei allem Schweiß, der an den hei­ßen Pfan­nen und Töp­fen wäh­rend des Kochens ent­stand, so wohl­schme­ckend ist nun der Genuss beim Essen. Gekocht wurde dabei par­al­lel auf drei Leveln. So gab es die ope­ra­tive Ebene, die für die Maschine sel­ber zustän­dig war. Es gab die struk­tu­relle Ebene, die für das Schaf­fen und Bereit­stel­len der Rah­men­be­din­gun­gen ver­ant­wort­lich zeich­nete und die stra­te­gi­sche Ebene, die immer wie­der die Neu­aus­rich­tung des Unter­neh­mens legi­ti­mierte und trotz Unruhe kon­se­quent am Kurs der Ver­än­de­rung fest­hielt und ihn vor­bild­lich mit­ge­stal­tete.

Zum Nach­ti­sch trat dann der Erfolg ein, der nur durch den ganz­heit­li­chen Ansatz ermög­licht wurde. Gerne dür­fen auch Sie Lust auf die­sen Genuss haben und in den Rezep­ten schmö­kern, um dem­nächst Ihre Lieb­lings­speise zu kre­ieren.

Viele Grüße aus der Küche der Ver­än­de­rung

Ihr Olav Bir­lem

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