Neues aus der Industrie 4.0 Küche - wie geht die Veränderung?

 

Wie ein gutes Koch­re­zept so folgt auch der Wan­del zu Industrie-4.0 einer fes­ten Folge von Abläu­fen. Natür­lich dür­fen Sie hier und da das Rezept an Ihre Bedürf­nisse anpas­sen, es ver­fei­nern, nach­schär­fen oder mit den Zuta­ten ergän­zen, die gerade noch vor­han­den sind. Am Ende ist das Basis­re­zept kon­stant und die Anpas­sung an Ihr Unter­neh­men indi­vi­du­ell.

Bevor es ans Kochen geht, ein klei­ner Rück­blick auf die letz­ten Fol­gen. Alle Berichte bauen auf­ein­an­der auf. Ihnen soll­ten die Inhalte der Vor­he­ri­gen im Wesent­li­chen geläu­fig sein.

Die Kern­aus­sage des ers­ten Berich­tes: Indus­trie 4.0 ist der Kul­tur­wan­del an sich, basie­rend auf der Digi­ta­li­sie­rung aller Pro­zesse.

Die Kern­aus­sage des zwei­ten Berich­tes: Ein Indus­trie 4.0 Pro­jekt wird vier Qua­dran­ten in Ihrem Unter­neh­men bedie­nen. Es beinhal­tet Ver­än­de­run­gen in der Füh­rung, neue For­men der Wert­schöp­fung und Geschäfts­mo­delle, eine Ver­net­zung von Daten - Pro­zes­sen und Men­schen und natür­lich auch die Ein­füh­rung von neu­ar­ti­gen Tech­ni­ken - Tech­no­lo­gie und Koope­ra­tio­nen.

Wie erfolg­reich Ihre Mit­ar­bei­ter, Kol­le­gen, die Geschäfts­füh­rung oder schlicht das Sys­tem den Wan­del voll­zieht, hat am Ende auch etwas mit Durch­hal­te­wil­len und Bereit­schaft zur Ver­än­de­rung zu tun. In der Regel wird sich das Sys­tem nur dann erfolg­reich ver­än­dern, wenn es ganz­heit­lich und gesamt den Wan­del voll­zieht, ohne dabei einen Bereich aus­zu­neh­men. Es muss aber nicht gleich alles par­al­lel bedient wer­den.

Am Anfang steht die Erkennt­nis, dass ich etwas ver­än­dern muss. Dabei kön­nen Pro­dukte, Pro­zesse oder Geschäfts­mo­delle betrof­fen sein. Diese Form der Her­an­ge­hens­weise ist damit nicht zwin­gend auf pro­du­zie­rende Unter­neh­men aus Indus­trie und Hand­werk beschränkt, son­dern kann eben­falls auf Dienstleistungs- oder Han­dels­un­ter­neh­men über­tra­gen wer­den.

Unter­teilt wird das Zusam­men­spiel auf zwei, gege­be­nen­falls auf drei Ebe­nen.

  • Die ope­ra­tive Ebene, hier wird das füh­rende Pro­jekt bear­bei­tet.
  • Die stra­te­gi­sche Ebene, hier wer­den die Rah­men­be­din­gun­gen geschaf­fen, und flan­kie­rende Maß­nah­men ergrif­fen, um recht­zei­tig die neu­ar­ti­gen pro­zes­sua­len Anfor­de­run­gen zu erfül­len.
  • Optio­nal - Die Gesell­schaf­ter Ebene, hier wird gerade bei fami­li­en­ori­en­tier­ten Unter­neh­men eine neue Form der Rol­len und Schwer­punkte gesteu­ert.

Als Start ist ein Inter­view­pro­zess zu instal­lie­ren, der einen Kon­sens in der Betrach­tung der aktu­el­len Situa­tion und eine ein­heit­li­che Bewer­tung der Lage des Unter­neh­mens, der Pro­dukte, der Struk­tur und der Aus­gangs­si­tua­tion erzeugt. In der Regel kommt es hier zur Ver­wun­de­rung, da die unter­schied­li­chen Betrach­tungs­win­kel zum glei­chen Sach­ver­halt durch­aus kon­tro­verse Beschrei­bun­gen lie­fern. Hier geht es dann in der Refle­xion nicht um rich­tig oder fal­sch, son­dern um das Ver­ste­hen der Abwei­chun­gen und final um die Erzeu­gung eines Kon­sen­ses. Damit haben alle im Unter­neh­men die glei­che Absprung­höhe und damit das glei­che Bild der aktu­el­len Situa­tion.

Stufe 2, Instal­la­tion des Pro­jek­tes. Die­ses sollte einen Inhalt haben, der den Mit­ar­bei­tern einen leich­ten Zugang ermög­licht und wenig Wider­stand in der Umset­zung erwar­ten lässt. Bei einem pro­du­zie­ren­den Unter­neh­men ein Pro­dukt, bei einem Dienst­leis­ter eine neue Vor­ge­hens­weise, bei einem Han­dels­un­ter­neh­men zum Bei­spiel einen neuen Han­dels­ka­nal. Wich­tig ist dabei, das Pro­jekt­team mit Ver­tre­tern aus den unter­schied­li­chen Berei­chen des Unter­neh­mens zu beset­zen. Das Pro­jekt ist dabei auf die Zukunft des Unter­neh­mens aus­zu­rich­ten. Damit wer­den die Ver­än­de­run­gen aus den Mega­trends, dem markt­tech­ni­schen und gesell­schaft­li­chen Wan­del abge­lei­tet.

Stufe 3, flan­kie­ren­den Maß­nah­men aus dem Stra­te­gie­team. Die­ses Team ist auf der Abtei­lungs­lei­ter­ebene instal­liert. Die aus dem Pro­jekt ent­ste­hen­den neuen Bedürf­nisse an Pro­zes­sen, Rol­len, Wer­ten und Vor­ge­hens­wei­sen müs­sen auto­ri­siert im Unter­neh­men aus­ge­stal­tet und ein­ge­führt wer­den. Die­ses sollte bewusst vom Pro­jekt abge­kop­pelt sein. Die Legi­ti­ma­tion der Ver­än­de­rung muss außer­halb des Pro­jekt­teams blei­ben, da auch die rol­len­kon­forme Vor­ge­hens­weise bei der Ein­füh­rung von Ver­än­de­run­gen eine nach­hal­tige Sta­bi­li­sie­rung bewir­ken kann.

Stufe 4, regel­mä­ßige Refle­xion und Abgleich der Bedürf­nisse und Wir­kung der getrof­fe­nen Maß­nah­men und aktive Kom­mu­ni­ka­tion über die Zwi­schen­stände, Erfolge und Miss­er­folge in die Mann­schaft. Par­al­lel Über­prü­fung und kri­ti­sche Selbst­re­fle­xion des eige­nen Com­mit­ments, wie auch das des Unter­neh­mens. Wich­tig dabei, es kann nur ein Pro­zess die Füh­rung der Ver­än­de­rung vor­neh­men, die­ser gibt den Takt an und bewirkt die Syn­chro­ni­sa­tion aller ande­ren Akti­vi­tä­ten.

Stufe 5, Gesell­schaf­ter Ebene. Hier besteht in der Regel die Her­aus­for­de­rung, dass die Abgren­zung zwi­schen Geschäfts­füh­rung und Gesell­schaf­ter­ebene nicht voll­um­fäng­lich voll­zo­gen wurde. Wei­ter­hin besteht gerade bei alt­ein­ge­ses­se­nen Fami­li­en­un­ter­neh­men oft ein gewis­ser Vor­be­halt gegen Neu­aus­rich­tun­gen und abwei­chen­den Vor­ge­hens­wei­sen. Hier ist ein sepa­ra­tes Pro­jekt zu instal­lie­ren, beim dem ein beding­tes Los­las­sen und gleich­zei­tig der wert­schät­zende Ver­trau­ens­auf­bau erfolgt. Die neuen Rol­len wer­den beschrie­ben, unter­stüt­zend aus­ge­lebt und ver­in­ner­licht.

Stufe 6, kon­ti­nu­ier­li­che Erfolge. Die ers­ten sicht­ba­ren und fühl­ba­ren Erfolge der Pro­jekt­land­schaft sind nach ca. 3 Mona­ten erkenn­bar und ver­tie­fen sich in einem drei­mo­na­ti­gen Inter­vall. Je nach Aus­prä­gung und Betrof­fen­heit des Unter­neh­mens dau­ert die Ver­än­de­rung zwi­schen einem und drei Jah­ren.

Wir laden Sie ein,  diese leckere Speise zu genie­ßen. Sicher­lich begeg­nen Ihnen dabei bekannte und unbe­kannte Geschmä­cker, Her­aus­for­de­run­gen in der Zube­rei­tung und in der Anrich­tung. Was aber all den Gerich­ten gemein­sam ist, sie wer­den sich nach­hal­tig posi­tiv auf Ihre Stim­mung aus­wir­ken. Und wel­cher Koch noch nie beim Kochen geflucht hat, der werfe den ers­ten Koch­löf­fel.

Viele Grüße aus der Küche der Ver­än­de­rung

Ulrike André, Regio­nal­be­ra­te­rin IHK Kas­sel

und Olav Bir­lem
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