Neues aus der Industrie 4.0 Küche – wie geht die Veränderung?
Wie ein gutes Kochrezept so folgt auch der Wandel zu Industrie-4.0 einer festen Folge von Abläufen. Natürlich dürfen Sie hier und da das Rezept an Ihre Bedürfnisse anpassen, es verfeinern, nachschärfen oder mit den Zutaten ergänzen, die gerade noch vorhanden sind. Am Ende ist das Basisrezept konstant und die Anpassung an Ihr Unternehmen individuell.
Bevor es ans Kochen geht, ein kleiner Rückblick auf die letzten Folgen. Alle Berichte bauen aufeinander auf. Ihnen sollten die Inhalte der Vorherigen im Wesentlichen geläufig sein.
Die Kernaussage des ersten Berichtes: Industrie 4.0 ist der Kulturwandel an sich, basierend auf der Digitalisierung aller Prozesse.
Die Kernaussage des zweiten Berichtes: Ein Industrie 4.0 Projekt wird vier Quadranten in Ihrem Unternehmen bedienen. Es beinhaltet Veränderungen in der Führung, neue Formen der Wertschöpfung und Geschäftsmodelle, eine Vernetzung von Daten – Prozessen und Menschen und natürlich auch die Einführung von neuartigen Techniken – Technologie und Kooperationen.
Wie erfolgreich Ihre Mitarbeiter, Kollegen, die Geschäftsführung oder schlicht das System den Wandel vollzieht, hat am Ende auch etwas mit Durchhaltewillen und Bereitschaft zur Veränderung zu tun. In der Regel wird sich das System nur dann erfolgreich verändern, wenn es ganzheitlich und gesamt den Wandel vollzieht, ohne dabei einen Bereich auszunehmen. Es muss aber nicht gleich alles parallel bedient werden.
Am Anfang steht die Erkenntnis, dass ich etwas verändern muss. Dabei können Produkte, Prozesse oder Geschäftsmodelle betroffen sein. Diese Form der Herangehensweise ist damit nicht zwingend auf produzierende Unternehmen aus Industrie und Handwerk beschränkt, sondern kann ebenfalls auf Dienstleistungs– oder Handelsunternehmen übertragen werden.
Unterteilt wird das Zusammenspiel auf zwei, gegebenenfalls auf drei Ebenen.
- Die operative Ebene, hier wird das führende Projekt bearbeitet.
- Die strategische Ebene, hier werden die Rahmenbedingungen geschaffen, und flankierende Maßnahmen ergriffen, um rechtzeitig die neuartigen prozessualen Anforderungen zu erfüllen.
- Optional – Die Gesellschafter Ebene, hier wird gerade bei familienorientierten Unternehmen eine neue Form der Rollen und Schwerpunkte gesteuert.
Als Start ist ein Interviewprozess zu installieren, der einen Konsens in der Betrachtung der aktuellen Situation und eine einheitliche Bewertung der Lage des Unternehmens, der Produkte, der Struktur und der Ausgangssituation erzeugt. In der Regel kommt es hier zur Verwunderung, da die unterschiedlichen Betrachtungswinkel zum gleichen Sachverhalt durchaus kontroverse Beschreibungen liefern. Hier geht es dann in der Reflexion nicht um richtig oder falsch, sondern um das Verstehen der Abweichungen und final um die Erzeugung eines Konsenses. Damit haben alle im Unternehmen die gleiche Absprunghöhe und damit das gleiche Bild der aktuellen Situation.
Stufe 2, Installation des Projektes. Dieses sollte einen Inhalt haben, der den Mitarbeitern einen leichten Zugang ermöglicht und wenig Widerstand in der Umsetzung erwarten lässt. Bei einem produzierenden Unternehmen ein Produkt, bei einem Dienstleister eine neue Vorgehensweise, bei einem Handelsunternehmen zum Beispiel einen neuen Handelskanal. Wichtig ist dabei, das Projektteam mit Vertretern aus den unterschiedlichen Bereichen des Unternehmens zu besetzen. Das Projekt ist dabei auf die Zukunft des Unternehmens auszurichten. Damit werden die Veränderungen aus den Megatrends, dem markttechnischen und gesellschaftlichen Wandel abgeleitet.
Stufe 3, flankierenden Maßnahmen aus dem Strategieteam. Dieses Team ist auf der Abteilungsleiterebene installiert. Die aus dem Projekt entstehenden neuen Bedürfnisse an Prozessen, Rollen, Werten und Vorgehensweisen müssen autorisiert im Unternehmen ausgestaltet und eingeführt werden. Dieses sollte bewusst vom Projekt abgekoppelt sein. Die Legitimation der Veränderung muss außerhalb des Projektteams bleiben, da auch die rollenkonforme Vorgehensweise bei der Einführung von Veränderungen eine nachhaltige Stabilisierung bewirken kann.
Stufe 4, regelmäßige Reflexion und Abgleich der Bedürfnisse und Wirkung der getroffenen Maßnahmen und aktive Kommunikation über die Zwischenstände, Erfolge und Misserfolge in die Mannschaft. Parallel Überprüfung und kritische Selbstreflexion des eigenen Commitments, wie auch das des Unternehmens. Wichtig dabei, es kann nur ein Prozess die Führung der Veränderung vornehmen, dieser gibt den Takt an und bewirkt die Synchronisation aller anderen Aktivitäten.
Stufe 5, Gesellschafter Ebene. Hier besteht in der Regel die Herausforderung, dass die Abgrenzung zwischen Geschäftsführung und Gesellschafterebene nicht vollumfänglich vollzogen wurde. Weiterhin besteht gerade bei alteingesessenen Familienunternehmen oft ein gewisser Vorbehalt gegen Neuausrichtungen und abweichenden Vorgehensweisen. Hier ist ein separates Projekt zu installieren, beim dem ein bedingtes Loslassen und gleichzeitig der wertschätzende Vertrauensaufbau erfolgt. Die neuen Rollen werden beschrieben, unterstützend ausgelebt und verinnerlicht.
Stufe 6, kontinuierliche Erfolge. Die ersten sichtbaren und fühlbaren Erfolge der Projektlandschaft sind nach ca. 3 Monaten erkennbar und vertiefen sich in einem dreimonatigen Intervall. Je nach Ausprägung und Betroffenheit des Unternehmens dauert die Veränderung zwischen einem und drei Jahren.
Wir laden Sie ein, diese leckere Speise zu genießen. Sicherlich begegnen Ihnen dabei bekannte und unbekannte Geschmäcker, Herausforderungen in der Zubereitung und in der Anrichtung. Was aber all den Gerichten gemeinsam ist, sie werden sich nachhaltig positiv auf Ihre Stimmung auswirken. Und welcher Koch noch nie beim Kochen geflucht hat, der werfe den ersten Kochlöffel.
Viele Grüße aus der Küche der Veränderung
Ulrike André, Regionalberaterin IHK Kassel
und Olav Birlem
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