Lean Konferenz 2013 - Rückblick


Effi­zi­enz in Ent­wick­lung und Pro­duk­tion – ein Muss für den Mit­tel­stand

Am 19. Februar 2013 nutz­ten über 250 Teil­neh­mer die Gele­gen­heit, sich auf der Lean Kon­fe­renz 2013 in der IHK Frank­furt über Mög­lich­kei­ten der Effi­zi­enz­stei­ge­rung in Ent­wick­lung und Pro­duk­tion zu infor­mie­ren. Teil­ge­nom­men haben Fach- und Füh­rungs­kräfte aus allen Bran­chen und Abtei­lun­gen, die Lean Manage­ment in Ihren Unter­neh­men ein­füh­ren und nach­hal­tig ver­an­kern wol­len. Sie kamen zu 80 Pro­zent aus dem Mit­tel­stand.

 

Impres­sio­nen

 

 

 

Impuls­vor­trag: Die Zukunft der Pro­duk­tion in Deutsch­land

Prof. Eber­hard Abele

 

 

 

 

 

 

 

Impuls­vor­trag: Erfolg­reich mit Lean – eine Frage der Ein­stel­lung

Wolf­gang Löwen

 

 

 

 

 

 

 

 

Fra­gen aus dem Publi­kum

 

 

 

 

 

 

 

Aus­ge­wählte Teil­neh­merstim­men

„Gute, leben­dige Vor­träge - sehr schöne Mischung der Vor­träge und Erfah­rungs­be­richte“

„Vor­träge aus ver­schie­de­nen Bran­chen - gute Durch­mi­schung, KMU / Kon­zern“

„Das Ken­nen­ler­nen ande­rer Unter­neh­men und der dazu­ge­hö­rige Erfah­rungs­aus­tau­sch“

„Das gute Preis/ Leis­tungs­ver­hält­nis“

„Orga­ni­sa­tion, Essen, Aus­stel­ler­raum, Zeit für Net­wor­king“

 

Pro­gramm­über­sicht

Impuls­vor­träge

  • Die Zukunft der Pro­duk­tion in Deutsch­land
  • Erfolg­reich mit Lean

Par­al­lele Foren | 1. Runde

  • 1A: KAIZEN im Mit­tel­stand
  • 1B: Lean Deve­lop­ment

Par­al­lele Foren | 2. Runde

  • 2A: Shopf­loor­ma­nage­ment im Mit­tel­stand
  • 2B: Lean Inno­va­tion

Par­al­lele Foren | 3. Runde

  • 3A: Ein­füh­rung von Lean
  • 3B: Lean Pro­duc­tion im Ban­ken­ser­vice

Podi­ums­dis­kus­sion

 

Pra­xis­bei­spiele aus Mit­tel­stand und Kon­zer­nen

  • MATE Pre­ci­sion Too­ling GmbH
  • TRACTO-TECHNIK GmbH & Co. KG
  • WERMA Signal­tech­nik GmbH & Co. KG
  • SMA Solar Tech­no­logy AG
  • Heraeus Hol­ding GmbH
  • DB Kre­dit Ser­vice GmbH
  • Har­man Becker Auto­mo­tive Sys­tems GmbH
  • Con­ti­nen­tal AG
  • Air­bus Ope­ra­ti­ons GmbH
  • Daim­ler AG

 

Aus­stel­ler

  • STAUFEN AG
  • BXB Manage­ment­zen­trum der Wirt­schaft GmbH
  • DGQ Bera­tung GmbH
  • Salt Solu­ti­ons GmbH
  • Leo­nardo Group GmbH
  • MoreSteam.com
  • Fes­tool Engi­nee­ring GmbH
  • CETPM - Hoch­schule Ans­bach
  • KAIZEN Insti­tute Ger­many GmbH & Co. KG
  • PTW - Tech­ni­sche Hoch­schule Darm­stadt
  • IFU - Tech­ni­sche Uni­ver­si­tät Braun­schweig
  • Full Fact Deutsch­land GmbH

 

Kurz­be­richte zu aus­ge­wähl­ten Vor­trä­gen

 

Die Zukunft der Pro­duk­tion in Deutsch­land – die Rolle von Lean

Prof. Eber­hard Abele von der TU Darm­stadt hielt einen Impuls­vor­trag über die Zukunft der Pro­duk­tion in Deutsch­land. „Das eigent­li­che Ziel von Lean ist nicht Lean, son­dern ein nach­hal­ti­ger Pro­duk­ti­vi­täts­fort­schritt oder die Ver­bes­se­rung des Qua­li­täts­ni­veaus im Unter­neh­men“, sagte er. Dies gelinge nicht allein mit ein­zel­nen Metho­den, son­dern vor allem über eine solide Pla­nung der Erzeug­nisse und des Wert­stroms. „Es ist auch unab­ding­bar, eine Kul­tur der stän­di­gen Ver­bes­se­rung über alle betrieb­li­chen Berei­che und Hier­ar­chien hin­weg zu instal­lie­ren“.

 

Erfolg­reich mit Lean – eine Frage der Ein­stel­lung

Wolf­gang Löwen, Geschäfts­füh­ren­der Gesell­schaf­ter der Löwen Con­sul­ting aus Hamm, for­derte die Teil­neh­mer in sei­nem Impuls­vor­tag auf, an ihrer Hal­tung gegen­über Lean zu arbei­ten. Es führte aus, dass nach Jah­ren der Ernüch­te­rung über die Erfolge von Lean Manage­ment immer mehr Unter­neh­men fest­stel­len, dass ein gewis­ses kul­tu­rel­les Fun­da­ment die Grund­vor­aus­set­zung für einen leben­di­gen Verbesserungs-Prozess ist. Die Hal­tun­gen und Ein­stel­lun­gen müs­sen stim­men. Als Gestal­ter der Kul­tur ist hier das Manage­ment gefor­dert , gemein­sam mit den Mit­ar­bei­tern eine Ein­stel­lung und Hal­tung zu for­men, in der man sich über Pro­bleme freut. „Danke, Pro­blem, dass du gekom­men bist; du hast mir etwas zu sagen“. In die­sem Geist haben sich erfolg­rei­che Unter­neh­men wie Toyota jahr­zehn­te­lang über Pro­bleme und dar­aus abge­lei­tete Auf­ga­ben gefreut, und wur­den bes­ser und bes­ser und bes­ser. Doch wie ver­än­dert man diese Ein­stel­lun­gen und Hal­tun­gen? Wer freut sich schon auf ein Pro­blem, und wer sieht dahin­ter die Auf­gabe und Chance, bes­ser zu wer­den? Laden Sie Ihre Mit­ar­bei­ter ein, ermu­ti­gen Sie Ihre Mit­ar­bei­ter und inspi­rie­ren Sie sie. Und Ihr Bei­trag? Sie kön­nen Ihre Mit­ar­bei­ter nur ein­la­den , wenn Sie diese mögen! Und Sie kön­nen auch nur da ermu­ti­gen, wo Sie sel­ber Mut haben! Und inspi­rie­ren? Tja, das wis­sen sie sel­ber, Sie kön­nen nur anzün­den, wenn in Ihnen sel­ber etwas brennt. Fan­gen Sie an!

 

Schlanke Pro­zesse mit Kai­zen

Andreas Frit­sch, Geschäfts­füh­rer, Mate Pre­ci­sion Too­ling, berich­tete über seine Erfah­run­gen, wie ein metall­ver­ar­bei­ten­des Unter­neh­men mit 19 Beschäf­tig­ten durch Lean zu mess­ba­ren Ergeb­nis­sen kom­men kann. Die Zah­len spre­chen für sich: Durch Lean konn­ten in dem Ober­ur­se­ler Unter­neh­men Pro­duk­ti­vi­täts­stei­ge­run­gen um 70 Pro­zent in der Pro­duk­tion und um 160 Pro­zent im Office erzielt wer­den. Zudem eine Ver­kür­zung der Durch­lauf­zei­ten um mehr als 55 Pro­zent, eine Redu­zie­rung der Ange­bots­ab­ga­be­ge­schwin­dig­keit von zwei Tagen auf zwei Stun­den sowie eine Erhö­hung der Lie­fer­ter­min­treue von 82 Pro­zent auf 96 Pro­zent. Diese Zah­len sind beacht­lich, galt Lean Manage­ment doch lange Zeit als Domäne der gro­ßen Auto­mo­bil­her­stel­ler und deren Zulie­fe­rer. Als Erfolgs­fak­to­ren nannte Frit­sch „eine offene Kom­mu­ni­ka­tion über das Vor­ha­ben bei der Ein­füh­rung von Lean, das Set­zen von Zie­len und die anfäng­li­che Schu­lung der Mit­ar­bei­ter.“ Wider­stän­den soll­ten die Ver­ant­wort­li­chen in Unter­neh­men mit Gelas­sen­heit und Geduld ent­ge­gen­tre­ten, „dann räu­men sie sich am ehes­ten aus dem Weg.“ Zudem sei die Nach­hal­tig­keit der ein­ge­führ­ten Pro­zesse sicher­zu­stel­len – und die Unter­neh­mens­lei­tung muss hin­ter der Ein­füh­rung von Lean ste­hen, um das Thema mit Über­zeu­gungs­kraft und dem nöti­gen Nach­druck im Unter­neh­men vor­an­zu­trei­ben.

 

Ein­füh­rung eines Shopf­loor­ma­nage­ments in der Pro­duk­tion

Dies bestä­tigte auch Frie­der Mathis, Lei­ter Tech­ni­scher Ser­vice, Daim­ler, Mercedes-Benz Werk in Mann­heim. Lean müsse zum einen von der Geschäfts­lei­tung gewollt sein, zum ande­ren könne aber eine erfolg­rei­che Umset­zung von Lean ohne die Mit­ar­bei­ter nicht funk­tio­nie­ren. Gerade die erfolg­rei­che Umset­zung des Shopf­loor­ma­nage­ments - zu deut­sch Werk­statt­ma­nage­ment - erfor­dere Dis­zi­plin auf allen Ebe­nen.

 

Lean Deve­lop­ment - kurze Durch­lauf­zei­ten in der Pro­dukt­ent­wick­lung

Lean lohnt sich nicht nur in der Pro­duk­tion, son­dern auch in der Ent­wick­lung. Chris­tian Höh­ler, Lei­ter Ent­wick­lung, Werma Signal­tech­nik, berich­tete über seine Erfah­run­gen, wie ein Unter­neh­men mit 250 Beschäf­tig­ten aus der Elektronik- und Kunst­stoff­bra­che durch Lean zu mess­ba­ren Ergeb­nis­sen kom­men kann. Durch den Lean-Development-Ansatz konnte zum Bei­spiel die Ent­wick­lungs­zeit für neue Pro­dukte um knapp 30 Pro­zent ver­kürzt wer­den. Als Erfolgs­fak­to­ren nannte Höh­ler, dass es „in Ent­wick­lungs­pro­jek­ten sehr wich­tig ist, die kri­ti­schen, also risi­ko­rei­chen, Facet­ten eines Pro­duk­tes schon im ganz frü­hen Sta­dium zu erken­nen; das erspart viele Pro­bleme im wei­te­ren Fort­gang.“ Er betonte, dass auch im Ent­wick­lungs­pro­zess über­all Ver­schwen­dung lauere und gab den Hin­weis, man solle sich immer wie­der auf das besin­nen, was wirk­lich der Wert­schöp­fung am Pro­dukt diene.

 

Ein­füh­rung von Lean im gesam­ten Busi­ness Pro­cess

Rolf Becker, Senior Expert Coa­ching bei Con­ti­nen­tal in Regens­burg, wies in sei­nem Erfah­rungs­be­richt dar­auf hin, dass die Ein­füh­rung von Lean in sei­nem Hause als ein gesamt­heit­li­cher Ansatz über alle Geschäfts­pro­zesse hin­weg ver­stan­den wird. Er steht unter dem Leit­satz „Kun­den­nut­zen erhö­hen und Ver­schwen­dung mini­mie­ren“. Die Frage nach der Ein­stel­lung des Manage­ments ist immer der Beginn; „Will ich es wirk­lich?“ und „Kann ich es auch?“. Bei Con­ti­nen­tal wird der Erfolg von Lean über die Pro­zes­s­ef­fi­zi­enz (OPE) bei der Qua­li­täts­ver­bes­se­rung, der Ver­kür­zung der Durch­lauf­zei­ten und der Kos­ten­re­du­zie­rung gemes­sen.

 

Steuer­kreis der Lean Kon­fe­renz 2013

Dr. Cars­ten Loh­mann | Marco Okhovat-Esfehani | Jens Tho­mas Mül­ler | Chris­tian Kos­mak | Dr. Oli­ver Köster-Scherger | Peter Michael Kurz | Tay­fun Kay­makci | Ger­hard Mar­tin | Jochen Wenz | Kars­ten Eutin

 

Zukunfts­aus­blick

Die nächste Lean Kon­fe­renz ist für Februar 2015 geplant.